【编者按】新东方、好未来是中国教育行业巨头，它们的一举一动都会受到整个行业的关注。在日本，也有一家教育巨头，它叫倍乐生。它的年收入超好未来两倍，为日本约4500所高中提供教育服务，对日本高中市场的占有率达到90%。
本文详细的讲述了这家日本教育巨头的发展之路，虽然发展历史悠久，但进入2018年，当少子化和老龄化问题加剧、日本教育改革近在咫尺、新的学习需求层出不穷，倍乐生再度开始求变。
倍乐生没有想到，在自己60岁生日的前夕，公司会迎来影响持续至今的“至暗时刻”。
2014年7月9日，倍乐生确认公司发生用户信息泄露事件，估计将有2070万条用户数据受到影响，所涉用户主要是倍乐生函授课程的使用者。同年9月的事件最终调查报告显示，约3500万条用户个人信息被出售给第三方公司。
如果以倍乐生截至2014年3月函授课程业务的规模来推算，这意味着日本每5个0-18岁学生之中就可能有1个学生的个人信息面临被非法使用的风险。
《日本时报》后来将这次信息泄露事件称为日本有史以来最大规模的数据盗窃风波。如此大的影响范围与倍乐生的公司体量不无关系。
截至2017年3月，倍乐生坐拥整个日本函授课程市场超过八成的份额。截至2018年4月，倍乐生为日本约4500所高中提供教育服务，对日本高中市场的占有率达到90%，国内教育业务覆盖257万学生。
在国内教育业务之外，倍乐生还拥有海外教育、语言培训、护理养老及生活方式四块业务。2017财年，倍乐生的年净销售额为4344亿日元，营业利润为126亿日元。
但在危机面前，体量并不是护城河。时至今日，信息泄露事件的余波犹存。
“目前，我们获取潜在用户信息的能力基本恢复到危机前百分之六七十的水平，还需努力达到完全复元。”倍乐生首席战略官上田浩太郎说。
倍乐生的待办事项并非仅此一桩。除了继续与用户重建信任，倍乐生还需直面少子化、老龄化、教育变革等社会环境变化带来的重重难题。
“迈步从头越”显得十分必要。好在倍乐生的字典里一向就不缺少“变”字。
应变：危机时刻
在2017财年年报里，倍乐生时隔5年后重新梳理了公司重大历史事件的时间轴，2014年的数据泄露风波被悄然加入其中。
这场影响深远的危机事件缘起自倍乐生用户的一番投诉。
2014年6月26日，倍乐生陆续接到用户反馈，称他们收到另一家从事函授课程业务公司邮寄的推广快递和销售电话，但这些用户此前只向倍乐生提供过个人联系方式。
后续调查很快证实，由于信息管理系统存在漏洞，一位来自倍乐生IT外包公司的员工将倍乐生函授课程用户的信息盗出并出售给数据公司，被盗信息包括学生的姓名、生日、电话和住址。
这些数据关系着倍乐生函授课程业务的命门。“因为邮寄产品是函授课程的主要分发路径，也是该业务在日本国内获客的主要方式。”上田浩太郎说。
因此，摆在倍乐生面前的任务直截了当：一是尽快止损并修复与用户的信任关系，二是升级现有的IT安全系统。
倍乐生即刻停止了函授课程业务的拉新销售活动，并向用户承诺，除非获得用户同意，否则将删去所有潜在客户的个人信息。同时，倍乐生还向每位受到数据泄露事件影响的用户提供500日元的代金券补偿。
“与用户创建信任是最关键的事，而我们需要从零开始去做。” 上田浩太郎说。2014年9月，倍乐生宣布与日本最大的信息安全公司LAC成立合资企业，专事倍乐生数据库的维护与运营。
对内来说，倍乐生的管理与协作机制也在经历革新。
在数据泄露事件之前，倍乐生各个业务线都相对独立运营，每个部门的工作文化有很大差异。“危机让大家空前团结起来，跨部门协作变得容易了。”上田浩太郎说，“这对于倍乐生迎接2020年日本教育改革是很重要的。”
即将在2020年实施的《学习指导要领》被视作与日本以往“宽松教育”的诀别，将更关注学生的学习成果和应掌握的能力。当学校课程与考试标准发生变化，课外辅导市场的风向也将随之改变。
对于变化，倍乐生从不感到陌生。长达60多年的公司发展历程中，倍乐生不止一次地相机而动，冲向市场领跑地位。
演变：巨头诞生
倍乐生设计商业模式的出发点相当单纯：尽量避免破产。如此直白的初衷实际上是痛定思痛的产物。
1954年，倍乐生的前身富士出版有限公司由于现金流断裂而宣告破产。从此，关注公司的现金流和存货状况，并注重业务的可持续性成为倍乐生坚持的运营原则。
1955年，再次出发的倍乐生（当时公司名字叫“株式会福武书店”）依然从出版业务起步，出版内容包括两块，一是初中教辅材料，一是初中生口袋书。
当时，由于日本实施九年义务教育，公立高中的升学率并不低，私立高中的入学测试也不太难，初中课外辅导市场并未立刻让倍乐生尝到太多甜头。
进入六十年代后，高学历带来的高回报吸引家长和学生投入大学升学竞争之中，并带动了高中备考的积极性。倍乐生所在地冈山市的首次高中模拟联合考试给了倍乐生挖掘新业务的灵感。
经过约两年的筹备，倍乐生于1962年在冈山县及周边地区推出高中模拟考试服务。倍乐生创始人福武哲彦定下了三条打法：第一，瞄准顶尖高中；第二，关注数据；第三，深入前线。
随着一线地推团队在老师和学校之中取得突破，高中模拟考试服务迅速拓展到日本更多的县区。基于学校之间的数据交换共享，倍乐生还推出了多校模拟联考服务。
不难想象，哪里有考试，哪里就有考试辅导的需求。1969年，倍乐生推出面向高中生的函授课程，就此开启了日后成为倍乐生最大营收来源的吸金业务。
当然，吸金之旅并非一帆风顺。
1972年，由于市场尚未成型，倍乐生试图向初中延展的函授课程甫一推出便遭到冷遇。在没有迫切的大学升学压力之下，倍乐生尝试对初中生打出“情感牌”，突出课程学习体验的乐趣性。
这一招果然奏效，倍乐生也于1980年将函授课程拓展到小学阶段。在拥有成功培育并占领日本国内市场的经验之后，倍乐生第一次将“全球化”列入公司企业形象的关键词。
想要走向世界，倍乐生需要一款更具普适性的新产品。
蜕变：走出本岛
相比于紧贴本国教育政策的K12课外辅导业务，学前教育产品和语言培训服务天然具备更高的全球化潜力，更容易实现跨文化、跨国别的打通。
1989年，倍乐生带着新鲜出炉的早教IP巧虎首先出海来到台湾。
打造成熟IP的核心条件之一在于让IP形象刷脸般反复出现。因此，巧虎的商业模式并不复杂：围绕巧虎IP出发，以分龄早教包为核心产品，衍生出丰富的周边产品和多媒体内容，采用直营和经销结合、线上与线下结合的销售方式变现。
除了向会员按月寄送早教包，倍乐生还在台湾的剧场进行剧目公演，并进入幼儿园开展课程活动。另外，倍乐生也在电视台播出巧虎动画片，并通过巧虎商店提供更精细的早教专项能力培养产品。
巧虎业务的注册用户数变化
等到2006年登陆中国大陆时，巧虎在台湾约有22万用户。“中国大陆可能是全球竞争最激烈的市场之一，在寻求业务增长时，我们一定需要本地的合作伙伴。”上田浩太郎说。
在与中国本土机构中国福利会的协同推进下，2006年6月到2007年3月之间，中国大陆有超过50000名用户成为巧虎会员，约占该财年巧虎总用户的4%。
在布局国际化的语言培训业务方面，倍乐生于1993年收购了Berlitz International。这家创立于1877年的语言培训机构在全球70个国家为个人及企业提供英语、西班牙语、德语、法语等50多语种教学。
不过，无论是采取内生式还是外延式的拓张策略，倍乐生的海外业务都在经历挑战。
在中国，巧虎业务面临着教育理念差异带来的市场推广压力。“近几年，一些中国家长希望孩子更早、更高强度地学习一些学科知识，比如数学和英语，但倍乐生早教产品的设计理念更注重发展儿童的基础能力和社会情感技能。”上田浩太郎说。
相比之下，倍乐生语言培训业务的挑战更多来自管理本身的滞后。从2014财年起，Berlitz语言培训业务的净销售额就呈递减状态。2016财年和2017财年，Berlitz语言培训业务的营业利润均呈亏损状态。
迭代业务的诉求再次呼之欲出。
求变：第三支柱
转型与增长是倍乐生2018财年到2022财年的两大关键词。与之前的每一次自我更新相似，外部竞争环境的变化决定着倍乐生的发展方向。
日本年新增人口数在1975年达到峰值200万之后便一直持递减态势，到1985年，日本新生儿数量已经不足150万。与少子化伴生的还有老龄化问题。按照联合国1956年制定的标准，日本早在七十年代就已进入老龄化社会，65岁以上人口占比达到7%。
日本人口结构的变化
既然教育是一门围绕人展开的生意，倍乐生自然无法忽视日本人口结构的变化。
1990年，35岁的倍乐生将拉丁语中的“bene”（美好的）和“esse”（生活）合在一起，形成了新的品牌意涵“Benesse”（美好生活）。这也标志着公司开始向教育领域之外的业务范畴拓展。
1993年，倍乐生发行了Tamago Club和Hiyoko Club这两本母婴及儿童教育主题的杂志。四年后，倍乐生的护理业务正式启动，线下护理中心Clara Kadotayashiki（当时名叫倍乐生之家Clara Okayama）开业。
在2000年登陆东京证券交易所之后，倍乐生除了创建倍乐生护理公司，还收购了老年人上门护理服务企业Shinkoukai，并将三家护理公司集成为Benesse Style Care。
2012财年到2017财年之间，养老护理俨然成长为倍乐生继教育业务之后的另一支柱业务，并在2017财年贡献了超过四分之一的净销售额。
倍乐生对新业务线的构想
进入2018年，当少子化和老龄化问题加剧、日本教育改革近在咫尺、新的学习需求层出不穷，倍乐生再度开始求变。
上田浩太郎表示，在夯实现有教育及养老护理两项支柱业务的同时，倍乐生将通过收并购积极寻找第三支业务支柱。
根据2017财年报告，倍乐生将以职场人士和老年人作为新业务线的主要目标人群，并将优先考虑提供健康、生活方式等方面的服务。
倍乐生为新业务线的收并购标的列出了大致的考量标准：营业毛利率在10%及以上。倍乐生预计对新业务标的的投资金额将在500-1000亿日元之间，并且不排除与其他公司联合投资的可能。
“我们将教育和养老护理业务视为社会基础设施建设的一部分，这意味着我们对用户和社会有很重的承诺。一旦开启某项业务，哪怕结果并不令人满意，有时候也不能说停就停——因为当你在为85岁的用户提供终身服务时，业务就不仅仅是关乎商业成败的事了。”上田浩太郎说。
倍乐生当然没有也并不会停下来。
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